La opinión de 2 líderes empresariales que entienden el valor de la gestión de lealtad...

Lorenzo Servitje socio fundador del Grupo Bimbo expreso que "la gente no va a una empresa solamente para ganarse la vida; va a vivir su vida y muchas veces es la mayor parte de la misma y eso es parte de ser humano y que merece respeto"

 

Jean-Claude Biver ex-CEO de la firma de relojes suizos HUBLOT expreso "No se trata de compartir bonos dado que es un acto de justicia; hay que procurar cumplir con tres mandatos: compartir, respetar y perdonar.

 

    Compartir experiencias, conocimientos, dudas, fracasos y éxitos.

    Respetar al ser humano como un acto de amor.

    Perdonar los errores aprendiendo de ellos.

 

 

La Lealtad requiere de un liderazgo con autoridad...

Los empleados son personas que prestan voluntariamente su servicio. Se puede contratar sus manos, brazos, piernas y espaldas, y el mercado nos ayuda a determinar su salario. Pero Qué hay de su corazón, mente, compromiso y creatividad? Todo esto no puede exigirse, sólo ofrecerse voluntariamente.

En las empresas se hace necesario entender la diferencia entre "poder" y "autoridad" siendo el:

Poder: la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que, aunque preferiría no hacerla haga su voluntad debido a su posición o a su fuerza.

Autoridad: el "arte" de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que se quiere, gracias a la influencia personal.

El objetivo es estar en el poder y, además tener autoridad. Ejercer el poder exige solo usar el que otros ceden mientras que la autoridad requiere de destrezas especiales que pueden ser aprendidas.

La gerencia gestiona lealtad...

Peter Drucker el padre del "management" moderno escribe sobre la gerencia como arte liberal lo siguiente:

"La gerencia es, por lo tanto, lo que la tradición acostumbraba a llamar un arte liberal: liberal porque trata de los fundamentos del conocimiento, el autoconocimiento, la sabiduría y el liderazgo; es arte, porque requiere destreza y diligencia. Los gerentes deben hacer uso de todo el conocimiento y puntos de vista de las humanidades y de las ciencias sociales en psicología y filosofía; de la economía e historia, de la ética, así como también de las ciencias físicas. Pero debe centrarse dicho conocimiento en la efectividad y en los resultados; en la curación de un paciente enfermo, en la enseñanza del alumno, en la construcción de un puente, diseñando y vendiendo un software de uso sencillo"

La lealtad descansa en el liderazgo...

El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

El liderazgo empieza con la voluntad adecuada, luego podemos elegir amar, lo cual tiene que ver con identificar y satisfacer las necesidades legítimas de aquellos a quienes se dirige. Al satisfacer las necesidades de los otros se esta llamado a servirles e incluso sacrificarse por ellos. Cuando se sirve a los demás, se forja la autoridad o influencia y cuando se forja autoridad, se gana el derecho a ser llamado líder.

El liderazgo empieza por una elección fundamentada en la autoridad y no en el poder.  Dirigir consiste, paradójicamente en servir a los demás y las verdaderas intenciones solo se aprecian con las acciones.

Un líder que quiera satisfacer las necesidades de la gente, debe comenzar por preguntarse cuáles son las necesidades de las personas que dirige?... Respondiendo a lo solicitado...

La gestión de lealtad tiene que ver con una solución sistémica...

En palabras de Mariano L. Bernárdez autor de "Desempeño Humano - Manual de Consultoría" la forma más común - y equivocada - de resolver los problemas de desempeño es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento, detectando y modificando, aún eliminando las "manzanas estropeadas", el resto de la cesta quedará salvo. Sin embargo cada vez que se modifica o se elimina al individuo con "mal desempeño o resultados", otro comienza a hacer lo mismo. En este punto, es aún frecuente que se intente otra solución rápida usualmente costosa que es la de incorporar "sangre nueva" en la forma de nuevos empleados altamente preparados y motivados. Mejora así el desempeño o resultados? La investigación (Mager, 1984; Rummler, 1995) demuestra que en un 95% de los casos, el nuevo empleado comienza a "adaptar" su nivel de desempeño al de los demás, incluso, a ser "re-entrenado" por sus pares en precisamente aquel desempeño que se buscaba evitar (Spitzer, 1985, 1995)

Son la fuerzas del entorno en su contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual siendo la causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeño individual. La llamada "ley de Rummler" lo expresa de la siguiente manera:

"Si obligamos al individuo más capaz a luchar contra el sistema, el sistema lo derrotará el 95% de las veces."

Siendo esto tan evidente, cómo es posible que sigamos tratando a los individuos sin reformar el sistema?

Una razón es que el sistema de desempeño es invisible, opera de forma compleja y sólo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento individual y sus resultados. Y el enfocarnos en "soluciones" perdemos de vista el carácter sistémico de todo problema de desempeño o resultados.

Un modelo sistémico a considerar es el diseñado por el Dr. Thomas Gilbert (1998) donde identifica seis factores claves que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño individual o un equipo que son:

Responsable: Administración

1. Estándares claros con feedback

2. Herramientas y recursos

3. Incentivos

Responsable: Individuo

4. Capacitación

5. Capacidad individual

6. Contexto - motivos